浅谈谈“顺风车经销商选择” 
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  • 浅谈谈“顺风车经销商选择”

    最近,品牌策划公司龙狮对团购经销商的选择问题进行了专题研究,特别是资源性经销商的选择,如局长的老婆卖起了白酒,行长的女儿卖起了珠宝,做房地产的卖起了茶叶,做医院的卖起了奶粉……这一系列的市场现象都美其名曰:资源整合。

    接下来,案例进行说明:

    案例1:“红顶商人”落败

    某小名气的茶叶品牌,找到某局长的儿子张某做代理,局长家族在当地盘踞多年,有很深的人脉社会关系,张某自己也在国税局上班,在当地谁都给点面子。

    张某找来自己的一个中学同学做经理,也招了两个女孩子做团购。开始两个月很顺利,各单位、朋友都给面子,打了招呼都买了几件货,首单20万元产品很快售完。但第一批货出去后,却不见返单。

    张某再打招呼,人家就回答说:“上次拿的货还没用完呢,用完了一定找你”。张某也不好意思老是打电话。随着深入了解,他发现茶叶市场竞争激烈,销量并没有自己想象的那样大,而且他自己也很忙,就这样,张某的经销热情随着销量的下降而逐渐减退。一年下来,烟消云散,厂家又换了一家经销商。

    败因分析:

    案例1中,表面看双方都投入了资源,是强强联合,但实际上张某一开始就没全力以赴,做商贸只是他的一个副业,或只是想让资源发挥作用,至于怎样才能让资源发挥作用缺乏考虑。

    这个案例告诉我们两个问题:

    一是调动资源人的精力,让资源人全力以赴,比资源本身更重要;

    二是简单的资源累加,是不能够发挥作用的。

    怎样解决这两个问题呢?组织化推进。

    只有组织化,才能把双方资源凝聚起来产生化学反应,只有以组织的方式才能把双方的精力调动起来。本案中如果双方成立一个单独的公司,聘请职业经理人,制定合理的经营管理机制,也许就不会失败。本案中局长儿子张某虽然也成立了商贸公司,但它不独立,其同学来“帮助打理”,并不是独立的职业经理人,而是依附于张某。

    特别强调一点的是,资源人(张某、某品牌)不能等同于经营管理人,很多失败就是资源人把自己当作经营管理人了。你想,张某时间不充足(自己有工作)、专业不足(不懂营销),能不失败吗?很多厂家去做直销,不也是把资源人当作经营管理人了吗?

    如果张某成立了独立的公司,聘请了职业经理人,公司作为独立的法人就有很强的生存欲望,因为公司效益不好,职业经理人团队就没法生存。就像猎狗追兔子,对猎狗来说只是一顿午餐,而对兔子来说关乎生命,谁的动力更大呢?因此我们要用兔子去管理,而不能让猎狗去管理。可见组织化能够崔生内在动力。

    有了组织化,这个“组织”才是整合资源的主体,它会全力以赴去发掘张某及局长的人脉资源,他也会极力争取厂方给予更多的市场投入。他会制定目标,分配任务,自发自动,按市场规则来运营管理。本该一个系统运作的工作,系于张某一人身上,耽误了效率,增加了众多不确定性。

    下面的一个案例正是因此而成功。

    有一家白酒企业是省内最著名的企业,该省的几家大的白酒运营商也都想经销该企业的产品,整合本省优质经销商资源就成了该企业营销部门的头等大事。

    最初,该企业采取了传统的营销模式,选择了三家主要的经销商分产品代理。由于每家经销商分得的产品都较少,所以这三家经销商并没有全力以赴做该公司产品,而其它没有拿到产品的经销商更是选择了竞品合作。该白酒企业用品牌撬动市场渠道资源的策略并没有取得很好的效果。

    两年以后,该白酒企业采取大胆的组织变革:拿出全部产品,与省内优质经销商一起成立新营销公司,重新组建团队。这一革命性的举措一次性加入了十多家该省最好的经销商,这些经销商既是股东,也是经销商,他们互相监督价格,互相比拼销量,仅两年的时间,该白酒企业在省内实现了绝对的优势地位。

    品牌策划公司龙狮总结认为,组织化撬动资源,不是简单的新成立一个机构,而是要通过新组织建立独立的法人治理机制,建立专业的营销管理团队。通过新组织强大的求生欲望,来激活、调动资源;通过各方资源与专业营销的对接,来实现资源的再生和发展。

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